O gestor sustentável do século XXI

Por Nádia Rebouças (*)

O título deste artigo não seria entendido há 20 anos. A palavra sustentabilidade causaria surpresa para a maioria e mesmo o conceito de gestor, não tinha a popularidade que alcançou. Nos últimos anos o papel da liderança, do gestor ganhou grande destaque dentro das empresas, do governo, organizações socioambientais e em todas as áreas de ação da sociedade civil.

Um pouco de história

Em 1992, quando aconteceu a Eco 92, no Rio de Janeiro, o conhecimento sobre as ONGs, as questões ambientais e os desafios climáticos ficavam restritos a círculos de especialistas. As ONGs chegaram ao Brasil pelas mãos de intelectuais que sofreram a diáspora provocada pela ditadura. Foram líderes que estimularam o caminho para a democracia e que, depois da anistia, voltaram trazendo um novo conceito de trabalho: trabalhar causas sociais, ambientais e políticas com o apoio financeiro de ONGs internacionais. Uma geração de instituições, nascida nos anos 80, começou a ocupar um importante espaço de pesquisa, análise e denúncia. O sociólogo Betinho, criador do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) há 30 anos foi um deles. Chegou ao Brasil com Carlos Afonso trazendo um microcomputador debaixo do braço, o que acabou conferindo ao Ibase o pioneirismo ao lançar o primeiro provedor de internet: o Alternex. Nasceram aí lideranças muito importantes, preocupadas com justiça social.

Com a Eco 92 surgiram as ONGs mais voltadas para as ações diretas na sociedade. Com o aparecimento da Ação da Cidadania Contra a Fome, a Miséria e pela Vida (1993), campanha que levou os brasileiros a tomarem consciência da fome que atingia parte significativa da nossa população, houve um estímulo definitivo ao voluntariado, expandindo também o conceito de ONG. A formação de líderes na ação social e ambiental foi intensificada. As chamadas organizações não governamentais começaram inclusive a ser financiadas por empresas públicas.

Apesar da resistência às empresas, Betinho assumiu a convocação de todas elas a agir contra a fome. Foi a primeira vez que empresários e gestores foram convocados a agir socialmente. O anúncio onde aparecia uma avestruz, publicado gratuitamente em jornais e revistas, foi o primeiro passo para trazer as empresas para a campanha Ação da Cidadania, que mais tarde originou o Comitê da Ação da Cidadania de Empresas Públicas (Coep), Pouco tempo depois, o IBASE lançou o Balanço Social, um modelo de indicadores sociais que conferia às empresas um selo de adesão e compromisso. Para tanto, Betinho perguntava aos empresários qual era a “razão social” da sua empresa? E, a partir de então, surgiram as lideranças empresariais que começaram a influenciar a responsabilidade social empresarial.

O empreendedorismo foi e continua sendo um foco importante. Não é possível construir uma nova forma de viver sem líderes. Avina, Ashoka, organizações internacionais, investiram em empreendedores sociais que nasceram nesse período: Renascer, os Doutores Alegria, o CDI, só para citar alguns exemplos. Descobriram o potencial das mulheres como líderes comunitárias e em muitos projetos sociais investiram na capacidade feminina de geração de renda.

A mudança da sociedade fez com que a velha filantropia já não respondesse mais à necessidade de uma participação ativa das empresas. Nasceu o marketing social. Betinho conseguiu envolver as mídias no apoio à sua campanha. Na TV, de 1993 a 1997, foram veiculados cerca de 35 filmes alguns com depoimentos de Gil, Caetano e Tom Jobim. As empresas investiram em promoções e voluntariado, A propaganda começou a construir a imagem de “empresa cidadã”. Ainda não se falava em responsabilidade social, conceito incorporado ao dia a dia das empresas e da sociedade no final da década.

Em 1998, surge o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (Ethos), criando pela primeira vez um trabalho estruturado que educa as empresas a refletir sobre o compromisso que deveriam desempenhar na sociedade. Os problemas históricos do Brasil, como a desigualdade e a injustiça social, não eram apenas problemas da esfera governamental, o papel das empresas não compreendia apenas o pagamento de impostos. O Instituto Ethos (que reúne empresas) e o Gife (que reúne institutos e fundações) investiram na educação para os novos tempos. As empresas começaram a estruturar seus próprios institutos e fundações, a escolher temas de atuação, a investir em tecnologias sociais, a lançar editais de apoio a ações culturais, sociais e, mais tarde, esportivas e ambientais. De lá para cá vivemos claramente a conquista de um aprimoramento do conceito de responsabilidade socioambiental, mas muitas vezes convivendo com intenções, nem sempre nobres, dessas atividades.

O Gestor
Os líderes empresariais, estimulados pelos profissionais de marketing e comunicação, começaram a perceber que “ser” responsável, ou “parecer”, podia significar uma estratégia diferenciada e ajudar a construção da imagem da empresa. Muitas começam a fazer o Balanço Social e vão aos poucos entendendo que ele não era o espaço para confirmar seu índice de “bondade”, mas, de fato, para gerar indicadores para sua própria transformação. Ou seja, pela primeira vez fala-se em gestão, já que conhecer a situação atual é o primeiro passo para poder planejar com consciência o futuro. Quantas mulheres na empresa, quantos negros, quais as diferenças salariais, os investimentos em treinamento, saúde e alimentação. Os líderes dos RH começam a se ver como área de desenvolvimento humano nas empresas e passam a ter um papel mais estratégico. A área de comunicação interna descobre que precisa mudar a consciência dos empregados. São eles que constroem relacionamentos nas comunidades. No início ainda falavam em “comunidades do entorno”, o que claramente demonstrava o egocentrismo do setor. Não se apresentavam, não pediam licença para entrar. Então surgiram os processos de licenciamento e audiência pública, que iniciaram uma mudança da conversa com as comunidades, mesmo que até hoje muitos entendam a função do relacionamento com comunidades como a ação para “blindar a empresa”.

O desafio de operar com gestores em formação

Nosso planeta gritando por socorro despertou a reflexão dos que atuavam no ambiental e no social e que começavam a construir um novo caminho. Popularizou-se o Triple Botton Line e a percepção de que sem uma nova economia não nascerá uma nova civilização. O conceito sustentabilidade ganhou enorme popularidade, quase afetando a sua credibilidade. Peter Senge adota o termo “desenvolvimento sistêmico” referindo-se ao conceito de sustentabilidade. Conseguir pensar no todo. Desde os meus primeiros artigos sobre o tema, lá na década de 90, afirmo que se não construirmos pontes entre as áreas, entre os setores, entre as pessoas, não conseguiremos construir o novo mundo. Há uma enorme diferença entre ser gestor da sua própria área ou ser um gestor com visão sistêmica.

A gestação da economia verde e inclusiva não se cumprirá sem uma nova liderança, sem gestores comprometidos e competentes, nas empresas, no governo e na sociedade civil. Aí estão muitos livros que discutem essa questão. Muitas metodologias de diálogos, de encontros, têm se concretizado na tentativa de formar profissionais que as universidades não produziram na última década. Faltam gestores nas empresas, nas organizações sociais e ambientais e, especialmente, na educação: um profissional preparado para enfrentar problemas, sensível para o que tem vida, que sabe conversar, tem paciência e habilidade de articulação, humildade, que valorize efetivamente as pessoas, livre de preconceitos e que consiga operar a partir de uma visão sistêmica.

As empresas assumiram compromisso com a sustentabilidade. Difícil ler a missão ou a visão de grande empresa e não encontrar referências quanto à responsabilidade socioambiental ou sustentabilidade. Até as médias e pequenas empresas já estão mobilizadas para essas questões. Mas ainda é difícil, conhecendo as empresas por dentro, ver isso de fato acontecendo. Presidentes de grandes empresas e alguns líderes perceberam nos últimos anos que não há mais condição de permanecer no mercado sem mudar paradigmas. Não são poucas as mudanças: Coca-Cola e McDonald’s adaptam seu portfólio de produtos para atender à sociedade, que começa a fazer novas escolhas. No entanto, ainda há resistências das empresas, pois manter a fórmula tradicional dos produtos afeta menos o lucro do que investir em novas tecnologias. Para uma geração de executivos que mede suas metas em dinheiro no bolso no final de cada ano a decisão não deixa dúvidas. Muitos “cases” de transformação empresarial nasceram após denúncias. Como na nossa vida pessoal a crise gera mudança. O desastre tem um papel na construção do futuro. Aconteceu com a Petrobras e o vazamento na Baía de Guanabara, com a Nike e está acontecendo nesse momento com a Chevron. Uma nova liderança possibilita a mudança de inúmeras empresas, e algumas pequenas já nascem sustentáveis. Investem em novas tecnologias e no sonho, na visão de novos comportamentos. Isso tem sido muito estimulante. Da mesma forma, me impressiona o número de e-mails que recebo de profissionais insatisfeitos com seus gestores e com o “discurso” das empresas sem “fatos” na realidade. Andamos, mas temos muito para caminhar. Colaboradores começam a escolher empresas para trabalhar considerando o ambiente interno e as possibilidades de fazer seu trabalho ser efetivamente uma oportunidade para mudar o mundo.

Aos poucos, o consumidor passa a ser o gestor de seu corpo e de sua mente. Escolhe. Os jovens através das redes sociais têm realmente formas de interferir na sociedade, como tem sido provado ao longo deste ano. Há novas lideranças nas ruas, nas praças e nas redes sociais. A TV já não pauta suas mentes, fogem dela e ocupam a internet. Cada vez temos mais interlocutores e menos consumidores, coisa que observo há anos. Aparece uma nova geração de mães que questiona os produtos e a publicidade para seus filhos. O Instituto Alana, que começou há três anos essa luta e se destaca com profissionais jovens, altamente preparados, que poderiam estar em qualquer empresa, mas escolheram trabalhar naquilo em que acreditam. Tudo ficará muito difícil para as empresas que não perceberem que a sociedade mudou e continua a mudar, já que jornalistas e publicitários sem diploma ou emprego multiplicam-se exponencialmente. Fazem por paixão, por acreditar, voluntariamente. Aí encontramos a profunda diferença entre esses grupos ativos da sociedade civil e os empregados das empresas. Um dia me vi perguntando numa palestra: Como conquistar nos nossos empregados o espírito do voluntariado? Não adianta o presidente querer, o diretor ordenar, as missões escritas nos sites se, e especialmente, a liderança das empresas não perceber o seu papel de gestora, animadora, inspiradora e educadora.

A comunicação interna tem conquistado importância estratégica nos últimos anos, exatamente porque saiu do endomarketing para mergulhar na educomunicação. Dr. Ana Luiza Almeida, do Instituto de Reputação, declara com toda razão nas suas palestras: “As empresas hoje só são donas de sua imagem, não mais donas de sua reputação de marca”. A reputação da marca fugiu para a mão dos interlocutores. Quantos gestores têm consciência disso? Muitos CEOs e novos líderes já perceberam. Mas eu escuto afirmações de gestores que às vezes me surpreendem. Ao ver uma frase de Ricardo Voltolini no Facebook e percebo que não sou só eu que me surpreendo: “Quando o principal dirigente diz - entre os mais próximos, claro - que sustentabilidade "custa caro" e que só vai investir em produtos sustentáveis quando o consumidor estiver disposto a "pagar o preço" ou quando o governo oferecer algum tipo de "incentivo". Bem, ao que tudo indica, essa empresa poderá pagar alto preço pela miopia.

Definitivamente estamos longe de estruturas empresarias que contemplam a visão holística na sua gestão. Conseguir somar pode representar uma grande oportunidade para posicionar uma empresa para o futuro. Sustentabilidade é um conceito que fala do todo. Como podemos gerir o todo pelas partes? Construímos um mundo em cima do modelo da dominação, como nos desvenda Riane Eisler no livro O poder da parceria: “No modelo de dominação alguém tem que estar por cima e alguém por baixo (...) o modelo de dominação é desagradável, dolorido e contraprodutivo. No entanto, convivemos diariamente com ele e com suas consequências”. A estrutura das empresas hoje produz dor, desafio, e raramente prazer e realização no trabalho. Quando cada um está lutando pelo seu ganha-pão, pelo seu reconhecimento, como vamos construir uma empresa sustentável? Quando o tercerizado ou o fornecedor, a comunidade é uma coisa e o colaborador é outra? Quando as relações de trabalho são baseadas na desconfiança e não no diálogo ou na parceria?

A maioria dos nossos gestores ainda cumpre tabela. “Agora é assim que querem que eu faça e assim vou levando”. Não vai adiantar. Cada um de nós precisa se modificar, enfrentar seus “bichos”. Fomos treinados para sermos competitivos. Engenheiros não estudam gente, mas hoje devem ser gestores de pessoas. Temos hoje uma quantidade enorme de trabalhadores do PAC que atravessam o país em busca de oportunidades profissionais, sem qualquer preparo. Como vão respeitar o meio ambiente, a população local e evitar a proliferação de bebês, prostituição, drogas e violência? Conhecem história do Brasil, geografia, biomas, aprendem ao longo da vida a valorizar espécies animais ou vegetais? O que sabem de geografia humana, sociologia ou de psicologia? E estão lá tratando com índios e quilombolas. Pior, médicos não estudam gente, só máquina. Seres humanos são a mistura de pensares, sentires, quereres. Enquanto não afetarmos nossos profissionais inteiros, no triângulo básico quereres, pensares e sentires, não nos enxergaremos no “outro”. Como podemos sair de São Paulo para trabalhar no Maranhão ou na África e entendermos essas populações que vivem no limite da idade média? Consideramos essas pessoas como iguais, realmente? Nem com as comunidades ao lado de nossas casas muitas vezes colocamos atenção e amorosidade.
A empresa contrata um diretor de sustentabilidade, outro diretor de meio ambiente, outro para dirigir o instituto e a fundação, outro para cuidar do relacionamento com comunidades, outro para cuidar da comunicação com colaboradores e outro ainda para desenvolver os colaboradores. Eles quase nunca conseguem trabalhar sistemicamente. O entendimento do conceito de sustentabilidade se perde nos cargos e egos. Onde está a área de sustentabilidade nas empresas? Como ter uma área para um conceito que envolve tudo? Um diretor de Sustentabilidade que não consegue falar com o diretor Financeiro? Egos e pouca compreensão do conceito atrapalham o caminho.

Temos desafios diversos para construir as empresas do futuro e todos eles passam pelas lideranças. São os gestores que podem transformar as empresas, as ONGS e o governo. São os empreendedores de si mesmo e que por isso serão capazes de empreender os novos tempos. Multiplicam-se na sociedade civil os interlocutores do futuro, eles estarão pressionando para que mudanças efetivas ocorram na próxima década. Precisamos de novos líderes que acordem colaboradores nas nossas organizações. As universidades não conseguem formá-los na proporção da necessidade. Muitas empresas investem na educação de seus colaboradores para compensar a ausência de profissionais capacitados. Faltam soldadores e até pedreiros em algumas regiões. Lutamos contra o analfabetismo quando a tecnologia invade todos os processos, e temos ainda o maior desafio: alfabetizar para o futuro, para o mundo que estamos gerando.

O desafio do líder gestor hoje é conseguir ter uma visão sistêmica, que seja capaz de se reeducar e educar seu colaborador em justiça social, cidadania e profundo respeito pela natureza. Sabemos fazer crescimento, estamos longe de saber fazer desenvolvimento sustentável. Numa praça no interior do Maranhão, onde muitas empresas estão investindo, sentei numa cadeira em volta de uma árvore, ao lado de um típico maranhense. Alguém comentou que eu já voltava para o Rio no dia seguinte quando ele comentou: “Por que todo mundo que é legal, boa gente, vai embora?” E eu rapidamente disse: Ué, como você sabe que eu sou legal? “Ah! Porque a senhora olhou para mim. Todo mundo que chega aqui, só reclama, parece que não sabem que vieram para o estado mais pobre do Brasil. Reclamam de tudo, da estrada, da comida, da nossa falta de educação. É tudo verdade, mas a gente não gosta que fiquem falando, falando... Porque não ajudam a gente? Por que olham para a gente como olham?”

Fui embora pensando numa palavra que as empresas não falam e que poderá fazer toda a diferença para o nosso futuro: amor. Comecei com um pouco de história, não por acaso. É muito importante perceber o que conseguimos andar em vinte anos. Tenho hoje o prazer de conhecer alguns gestores que perderam o medo de amar gente, natureza, tudo que tem vida. Gerente que é capaz de sentar ao lado de colaboradores para assistir uma aula de responsabilidade social. Engenheiros que tem idéias incríveis de projetos sociais, para diminuir o impacto de seu negócio. Diretores que são capazes de planejar e gerir não só números, mas colaboradores e comunidades. São poucos ainda, mas existem. Perceberam que o nosso planeta pulsa, respira, é vivo. Tentam aprender todo dia a equilibrar seus egos, conseguem estimular parcerias, enfrentam a dificuldade diária da convivência nas grandes corporações com paciência. Sabem, como eu, que não sabemos nada, porque nesse momento precisamos fazer coisas que nunca fizemos. Esses gestores, embriões dos gestores do século XXI, me fazem trabalhar cada vez com mais amor.

(*) Nádia Rebouças é Colunista de Plurale, colaborando com artigos sobre Sustentabilidade. É sócia da Rebouças & Associados e trabalha com Comunicação para a Transformação.

FONTE: http://www.plurale.com.br/noticias-ler.php?cod_noticia=11671